最新の業界における思想的リーダーシップ、商業戦略研究、そして新たなホスピタリティのベストプラクティスを組み合わせることによって。
ホテルの経営幹部たちは10年以上にわたり、営業、マーケティング、収益管理の連携という同じ目標を繰り返し掲げてきた。しかし、新しいテクノロジー・プラットフォーム、統合ダッシュボード、そして数え切れないほどの部門横断的な会議にもかかわらず、真の商業的連携は依然として実現していない。
パキスタンを拠点とするホスピタリティ戦略家による最近の分析によると、問題は ムハンマド・タンヴィール、 努力不足ではない。多くのホテルが、まず戦略を整合させずに活動を調整しようとしていることが問題なのだ。チームは情報を共有するかもしれないが、評価、報酬、管理の基準は依然として異なっている。
ホテル業界全体で商業戦略が中心的な分野となるにつれ、営業、マーケティング、収益管理がそれぞれ独立した機能として機能する従来の組織モデルは、今日の市場環境とますます相容れなくなっていることを示す証拠が増えつつある。
アライメント神話
多くのホテルは、各部署が定期的に会合を開き、報告書を共有し、共同計画会議に参加することで、連携の問題を解決したと考えている。
タンヴィール氏は、これは表面的な連携に過ぎないことが多いと主張する。各部門間のコミュニケーションは以前よりも頻繁になっているかもしれないが、成功の定義はそれぞれ異なっていることが多い。レベニューマネージャーは客室1室あたりの収益（RevPAR）と価格最適化に重点を置き、マーケティングチームは集客力、顧客エンゲージメント、キャンペーン効果を重視する。営業部門は宿泊数、新規顧客獲得数、契約量に応じて報酬を得る。
結果は予想通りです:
- マーケティング部門は、既に需要が高い時期にプロモーションを開始する。
- 営業活動は団体客の獲得につながり、客室稼働率は向上するものの、収益性は低下する。
- 収益管理担当者は料金を引き上げる一方で、マーケティング部門は同時に割引を推進する。
- 流通チームは認知度向上に努める一方、経営陣はより多くの直接予約を模索している。
各部門は個別に目標を達成できるかもしれない。しかし、ホテル全体としては期待を下回る業績となっている。
テクノロジーが解決策にならない理由
ホスピタリティ業界のテクノロジーは劇的に進歩しました。収益管理システム（RMS）、顧客関係管理（CRM）プラットフォーム、マーケティングオートメーションツール、ビジネスインテリジェンスダッシュボードなどにより、かつてないほど詳細な業績把握が可能になっています。
しかし、技術革新は商業上の摩擦を解消したわけではない。
業界の専門家の間では、戦略的な優先事項が整合された後にのみ、テクノロジーが意思決定を最適化できるという認識が広まりつつある。RMS（収益管理システム）は価格を推奨することはできるが、ホテルがどの市場セグメントを優先すべきかを判断することはできない。マーケティングオートメーションはターゲティングを改善できるが、需要を喚起すべきか抑制すべきかを判断することはできない。
実際、連携の取れていない組織は、矛盾する意思決定を解決するのではなく、自動化するためにテクノロジーを利用することが多い。
ある商業戦略コンサルタントが最近指摘したように、ホテル業界は「非効率性を解決するのではなく、自動化してしまう」リスクを抱えている。
商業戦略の台頭
業界の対応としては、「商業戦略」が経営手法の一つとして台頭してきた。
営業、マーケティング、収益管理、流通を別々の部門として扱うのではなく、商業戦略ではこれらを統合し、部門ごとの業績ではなく、全体の収益性に焦点を当てた統一的な枠組みを構築する。
この変化は、ホスピタリティ業界の経済構造におけるより広範な変化を反映している。
従来、収益管理は客室料金と稼働率を中心に行われてきました。しかし今日では、経営陣は総収益、顧客生涯価値、販売チャネル構成、付帯サービス支出、そして収益性にますます注目しています。商業的な意思決定はもはや孤立した機能ではなく、ゲストの体験全体に影響を与える相互に関連した変数となっています。
最も成功しているホテル組織は、次のような問いかけから脱却しつつある。
「各部署はどのようにすればより良い業績を上げられるか？」 代わりに、彼らはこう尋ねます。 「各部門がどのようにして同じ商業的成果に貢献できるのか？」
商業融合モデル
タンヴィール氏の記事では、不整合の根本原因に対処するために設計された「商業的コンバージェンスモデル」が紹介されている。このモデルは、以下の3つの層を重視している。
- 共通の戦略的意図
- 共有意思決定フレームワーク
- 共通の成功指標
論理は単純明快だ。意思疎通だけでは、組織の方向性を一致させることはできない。チームは、価値、収益性、そして成功について共通の定義を持つ必要がある。
この考え方は、機能別の目標ではなく、共通の商業KPIを推奨する業界全体の提言と共通している。パイプラインの品質、コンバージョン率、収益性、売上貢献度といった指標が、個々の部門ごとの指標に取って代わりつつある。
不整合の隠れたコスト
経済的な影響は、組織が認識しているよりも大きい場合が多い。
最近のホテル業界の分析によると、連携の取れていない営業チームは、いくつかの形態の収益漏洩を引き起こしている。
- 需要の高い時期の割引
- 不適切なチャンネルミックスの決定
- 非効率的なマーケティング支出
- グループ事業移転
- 直接予約の減少
- 一貫性のないブランドポジショニング
- 予測の不正確さ
その影響は収益面だけにとどまらない。
顧客は、販売、マーケティング、収益管理といった部門が別々に運営されているのではなく、単一のブランドを体験することになります。これらの機能が独立して運営されると、メッセージ、価格設定、オファー、顧客体験に一貫性がなくなり、信頼が損なわれ、長期的な競争力が低下します。
未来の商業リーダー
注目すべき傾向の一つは、商業分野におけるリーダーシップの役割そのものが変化していることである。
収益管理担当者には、マーケティング、セグメンテーション、顧客獲得、流通戦略に関する理解が求められています。マーケティング担当者は、認知度だけでなく、収益性や売上への影響に基づいて評価されることが増えています。営業リーダーには、代替分析や需要パターンに関する理解が求められています。
新たな商業リーダーは、孤立した分野で活動する専門家ではなく、価格設定、需要創出、流通、顧客行動を統合した一貫性のある成長モデルを構築できる戦略家である。
業界関係者は、将来のホテル組織は、部門ごとのリーダーシップ構造への依存度を減らし、責任を共有する統合された商業チームへの依存度を高める可能性があると指摘している。
共に勝利する
ホスピタリティ業界は、複雑さが増し続ける時代に突入している。流通チャネルは多様化し、顧客の期待は変化し、データ量は爆発的に増加している。
しかし、根本的な課題は驚くほど単純だ。
商業的な成功は、販売、マーケティング、収益管理をそれぞれ個別に最適化することによって得られるものではありません。共通の戦略、共通の指標、そして共通の責任体制のもとに、それらを連携させることによって初めて実現するのです。
タンヴィールが結論づけているように、問題は努力不足にあることはほとんどない。構造的な問題なのだ。ホテルが部門ごとの成果ではなく、商業的な成果を重視するようになるまで、組織連携の取り組みは成果ではなく会議を生み出すだけであり続けるだろう。
今後10年間で成功を収めるホテルは、最新技術を駆使するホテルや、莫大な予算を持つホテルではないだろう。むしろ、業界が長年抱えてきた経営上の課題、つまり全員が同じ方向を向いて協力し合うという課題を、最終的に解決できる組織こそが成功するのだ。
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