"二度とない。別の気のめいるCOVID-19ビジネス分析ではありません！」あなたがこのようにタイトルに反応した場合、この記事はあなたのために書かれています。目的地、レジャー施設、商業施設の開発など、観光、旅行、ホスピタリティ体験業界のビジネスベテランとして、私は常に顧客体験の視点を取り入れながら、業界を知的に捉えようと努めてきました。パンデミックの厳しい現実。さらに、私は、何十年にもわたる成長と繁栄の快適ゾーンの後、この新しい時代の初めに明白な表面の下を見ようとしています。多くの業界では、需要と供給の将来の市場シェアの観点から、カードが再シャッフルされています。

世界の一部の地域で夏の旅行シーズンが始まると、目的地のマネージャーとサービスプロバイダーは、「私たちは再びビジネスを開始します」という同じ物語でお互いのマーケティング活動を上回ろうとしています。これは、安全、衛生、衛生に重点を置くことを除いて、何も変わっておらず、ウイルスがなくなったという幻想を育む試みです。それでも、再開の試みは小さなステップです。回復は、以前の航海ルーチンが誤解を招く可能性がある未開拓の海域での長い旅です。

さて、この文脈での結果について多くのことが言われ、書かれてきました、そして私は再び同じことを言うつもりはありません。ただし、人事および管理部門、特に新しいチームメンバーまたはマネージャーの選択と採用、および競争力を獲得するために必要なリーダーシップの資質において、さまざまなアプローチにつながる可能性のある必要なコアコンピテンシーの結果を強調したいと思います。利点。

業界を問わず、ビジネスコミュニティ内の現在のコミュニケーションを観察している場合、物語は主に再開と復元に関するものです。私のレーダーは確かにその主題について発表されたすべてを検出するわけではありませんが、会社がステップアップして「これは私たちが学んだことであり、これは私たちが今とは違うやり方でやろうとしていることです」と述べた場合（健康予防と衛生対策を超えて）、私はそれが最もさわやかだと思います。

私たちは皆、それを百回聞いたことがありません 人々は違いを生む？ 旅行、観光、ホスピタリティ、および関連業界は、多くの訓練を受けたサービスプロバイダーのスキルを使用して、旅行者、訪問者、またはゲストに体験を提供するため、確かにピープルビジネスです。これらの分野ではデジタル化がますます支配的な役割を果たしていますが、人々が支払う実際の経験はサイバースペースでは起こっていません。それは現実であり、実際の人々が作成し実行している人間との出会いや旅行者やホスピタリティの概念が関係しています。

しかし、数十年の成長の後、Covid-19は確かに一時的な封鎖の打撃以上のものでした。それはおそらく、業界の構造における実質的なリブであり、ゲームチェンジャーになるでしょう。

ホスピタリティー

2019年XNUMX月、宿泊客の視点から、特に不動産オーナーや投資家の視点から見た、世界のホスピタリティ業界の動向に関する記事を掲載しました。そのアーティクルeは明らかに神経質になります。

さて、必要なコアコンピテンシーとリーダーシップの変化に焦点を当てて、この記事はポストCOVID-19グローバルツーリズムまたはホスピタリティストーリーの次の章です。

何十年にもわたって、アセットライト戦略に基づくグローバルホテルシステムプロバイダーからのホテルコンセプトとラベルの増加、主に管理費とロイヤルティ料金から収入を得るビジネスは、好ましいビジネスモデルとして成長しました。それは非常にうまく機能したので、大規模なホテルグループのフランチャイズ営業担当者（私はホテルシステムプロバイダーに名前を付けることを好みます– HSP）は「開発者」と呼ばれていました。ただし、これらの「開発者」の多くは、グリーンフィールドコンセプトを実行可能な旅行者、ゲスト、または訪問者のエクスペリエンスに取り入れるための旅と落とし穴を実際に経験したことはなく、途中で必要なすべての手順を実行しました。これらのHSP企業は、ホテルの所有者と運営者から収益を得ていたため、ホテルの宿泊客のニーズに応えられなくなりました。したがって、ホスピタリティマネジメントから始まり、ラベリングまたはフランチャイズ販売で終わると、顧客のニーズを見失った可能性があります。 20年以上にわたり、マリオット、アコー、ヒルトン、IHGなどのホテルの巨人とそのフォロワーの一部は、サービスやラベルの販売以外の戦略やビジネスモデルにさらされたことのないエグゼクティブの世代を一貫して生み出してきました。不動産の所有者と運営者に。より鋭いものもあれば、より積極的なものもありますが、これらのマネージャーが競合他社に移った場合、アセットライト戦略につながるビジネスアプローチは同じです。そのため、これらの企業は、実質的なイノベーション、戦略的転換、または混乱に関して苦労しています。新しいキャンペーンまたは別のセグメントラベルを展開することは、予見可能な反応です。

ここで少しテストすることをお勧めします。これらの企業のXNUMXつの最近のプロモーション用の追加またはクリップを見つけて、想像力で、ロゴを競合他社のロゴに置き換えるだけです。それは同じレベルの信頼性を生み出しますか、それとも違いを生むのでしょうか？

これらの慣行はパンデミックの前にすでに飽和状態に達したので（理由のために私は詳しく説明しようとしましたこちら）、私たちはおそらく、予見可能な将来に行われる投資の種類に変化が見られるでしょう。投資家は不動産（ホスピタリティ、レジャー、小売など）にあまり集中せず、医療、健康、薬局、MedTech、FinTechなどの他の機会を詳しく調べ始める可能性があります。あるいは、日和見投資家が不良物件は、オペレーターに対して新しい契約条件を交渉することで状況を利用し、将来の同様の危機から身を守ります。これが一時的なものであることを心から願っており、観光と関連投資が再び興味深い利益に達すると強く信じていますが、これは明日ではなく、おそらく2021年でもないことに同意する必要があります。私を含むほとんどのビジネスマンが、世界の旅行および観光セクターの世界的な封鎖前には想像もできなかったように、今日、これが再び起こることを想像できる人々が増えています。

現在のCovid-19再開フェーズでの興味深い観察は、グローバルなホテルシステムプロバイダーのほとんどが、国際的な規模での衛生、安全、衛生に焦点を当てた新しいプロモーションキャンペーンを展開するという通常の反応を示していたことです。私たちは確かに、これらの側面が場所に行くときの懸念の最前線にあることに同意することができます（訪問者の旅全体、ホテルだけではありません）。ただし、旅行する必要がない限り、これらの努力は旅行の原動力にはなりません。世界的なホテルシステムの巨人は現在、ホスピタリティの概念を「ホスピタリティ化」に置き換えているようです。ただし、実際の問題、たとえば、ビュッフェ式朝食の代わりに提供されるものや、活気のあるバーでの娯楽の種類、およびこれらが依然として楽しい体験である方法は、未解決のままであり、個々のホテル経営者に委ねられています。私たちが知っていることは、荷物の取り扱いからF＆B、清掃室、ジム、プールエリアなどのすべての運用プロセスは、費用対効果の高い精査が必要である一方で、初期需要は主に国内旅行者から徐々に増加しており、国際的なソースに依存するホテルを作っている市場はひどく苦しんでいます。ビジネスは主にローカルになることが予測できるためです（ただし主にOTAによってグローバルに配布）これからの時代では、競争相手は将来の資産または実際の事実に基づく価値提案であり、別の「ブランド」ではありません（とにかくそうだったはずです）。古いことわざ「すべてのビジネスはローカルです」は、この新しい観点から突然重要性を取り戻しました。

その結果、与えられた要素として安全と衛生をとると、個々のホスピタリティの才能は、企業の手順書の伝道者ではなく、やりがいのあるゲスト体験を生み出すことに違いをもたらします。思い出に残るホスピタリティ体験を提供する方法に関するテクノクラートのガイドラインは、パンデミックの前にすでに弱かった。現在、ホテル経営者は多くのサービスを再発明する必要があるだけでなく、ゲストを取り戻して維持するように設計された新しいアプローチを開発する必要があります（既知のロイヤルティプログラムを除く）。これには、特にホテル経営者がこれまで、テクノクラートのブランド基準に従い、実装してきました。過去20年間の成長と繁栄の間、すべての目的地とホテルがそれぞれのカテゴリーでうまくいっていたわけではありませんが、回復、混乱、ターンアラウンド能力または関連する経験は例外としてのみ求められていました。今、彼らはその日のルールです。

目的地

よく組織された旅行や他のサービスプロバイダーと同様に、よく管理されたホテルは、通常、人気のある目的地の成功で繁栄します。純粋に彼らが提供できるゲスト体験に基づいて旅行者を引き付けるという評判と強さを持っているホテルやリゾートは、地球上でごくわずかです。

を提供するという概念可能な限り最高の訪問者体験不可欠なままです。ホテルの支配人は、ゲストが到着した瞬間から思い出に残る体験をしてほしいと思っています。ホテルのすぐ外で悪夢に足を踏み入れたり、そこにたどり着くのに予期せぬ困難を抱えたりしたいと思う人は誰もいません。

私は最近、旅行先への影響と、COVID前後のガバナンス、管理、開発戦略に関する記事を19回公開しました（「こちら）。記事を読んで、COVID-19後の期間に必要なコアコンピテンシーに関する以下の考察を、目的地管理または再開発戦略の継続的なガイドとして検討することをお勧めします。

一言で言えば、主に外的要因による数十年の成長は、多くの旅行先を台無しにし、観光当局に、継続的なことを無視しながら、主にプロモーションとある程度の自己賞賛の努力に焦点を当てさせました訪問者体験の向上。最近、世界中の観光や旅行の目的地は深刻な危機に瀕しており、これまで誰も経験したことがありません。特に数十年の成長と「ゴールドラッシュ」の時代の後、多くの経験や成果を持つ人的資本はほとんどまたはまったくありません。回復、ターンアラウンド、リストラ。それはすべて、担当者、リソースにアクセスして指示を与える人から始まります。管理の「純粋なプロモーター」プロファイルは、ほぼ数週間以内に廃止されました。

採用、選択、リーダーシップの結果

前向きに考えると、雇用の波は、おそらく旅行、ホスピタリティ、観光業界に他のどのセクターよりも大きな打撃を与える封鎖と冗長性の悲惨な結果に続くと確信しています。この極端な状況は、サービス、旅行、または宿泊施設の容量を保存できず、その供給と需要がかなりの期間制限されるという事実の結果です。問題は、今後数十年の継続的な成長で見られたのと同じタイプの人々と能力が必要かどうかということのようです。予想される快適ゾーンでの管理の怠慢と組み合わされることもあります。

私は、関連業界での仕事を通じて経験豊富な「消防士」として、4大陸での任務を通じて収集された経営経験と洞察を持ち、ラインレベルと管理レベルの両方で主要な人材を選択して採用する独自の戦略を開発しました。数百人の選考と採用のプロセスに影響を与えてきた25年間で、私は片手でうまくいかなかった候補者を頼りにすることができます。繰り返しになりますが、私の実践は主流の方法とはかなり異なり、比較的時間がかかりますが、私の課題では常に報われました。 CVをレビューする際に、私は彼らがストーリーを語っているかどうかを調べます（必ずしも候補者がポジションが要求するのとまったく同じ仕事や仕事をしたかどうかではありません）、特にそうする人に関しては、できるだけ多くの候補者と話します起業家精神、戦略的または社会的知性、分析スキル、明確な文章で複雑なシナリオを策定する候補者の能力、タスクと結果のバランスについて十分に説明されていないため、ショートリストではなくロングリストを好む直属の部下がいます。オリエンテーション、問題解決スキル、可能性、忠誠心、精神、誠実さ、誠実さ、信頼性、自我のコントロール、状況を管理するための構造化されたアプローチ、意欲、野心…そしてユーモアのセンスを持っています。ドキュメントには、以前の技術的な経験が記載されていますが、とにかく数か月のオリエンテーションの後、関連性が低くなります。性格と態度は、雇用履歴全体を通して関連する資産のままです。

太陽が出て海が穏やかなときは、ほとんどの人が安定したコースを維持するのに適しています。荒天と未開拓の海域での航海は、真の才能と回復力のある態度を生み出します。あるいは、致命的なギャップを明らかにします。経営幹部は、仕事をするために人で箱を埋める必要があるだけでなく、会社の精神と価値観のキュレーターでもあります–何らかの形で、成功または失敗します。規律とともに、永続的なまとまりのある前向きな精神は、地平線上の危機的な時期に鍵となるでしょう。

そうは言っても、私の観点からは、この業界の何十年にもわたる快適ゾーンと自然な成長が、採用と選択の実践に何をもたらしたかを理解しました。新しい採用の波が現在必要な能力の発見とオンボーディングを強調する必要がある場合、採用、選択、リーダーシップの一般的な習慣を再考することは合理的かもしれません。

その点まで、疑問に思う必要があるかもしれないいくつかの神話と広く一般的な慣行があります：

「私は最初のCVスクリーニングに平均6秒しか費やす時間がありません

もちろん、毎日何百ものCVが流れている人事担当者や採用担当者の状況は理解していますが、それを言い訳としては受け入れません。これを理解すると、候補者が特定の仕事をするための技術的な経験を持っているかどうかを見つけることができます。しかし、特に私が最も強調したい候補者の価値観に関しては、その経験を超えて見ることはできません。採用は流行語に基づいたボックスティックの演習になりました。最初のスクリーニングは、若い卒業生に、さらに悪いことに、ATCのコンピューター化されたプロセスに委任されることがよくあります。特定の役割についてはこれで十分ですが、多くの役割と役職については、その慣習に基づいて、才能をゴミ箱に捨てることに完全に同意します。さらに、それは機会を失いました。特に、流行語が間違っていた場合は、どのような可能性と才能があなたのドアをノックしているのかを予測することはできません。ここで私に完全に反対する人は誰でも、「私たちは才能のための戦争にいる」というフレーズをもう言及するべきではありません。特に、これは、忙しくて手元にあるすべての関連する候補者を掘り下げることができず、XNUMXつまたはXNUMXつのプロファイルのみを表示したい採用マネージャーに適用されます。彼らはむしろ昼食をとばして、時間をかけて最高のものを探すべきです。仕事をしたりギャップを埋めたりできる候補者だけでなく、定義された流行語やステレオタイプに最も近い候補者だけでなく、最高のものを生み出すことができる候補者も会社にとって可能な価値、違いを生むことができる人。経営幹部が会社の主要な資産の選択と慎重な取り扱いにかなりの時間を費やすのではなく、終わりのない、または役に立たない会議、昼食会、または会議に時間を費やしているのを見て、私はしばしば驚き、失望します。

「基準を満たす候補者のみが通知されます

この慣行が裏目に出る可能性があり、多くの場合、裏目に出る理由はXNUMXつあります。

まず、雇用主はブランドを表し、成功するブランドは、設計基準や説明のガイドラインだけでなく、一連の精神と価値観を表します。人事または契約採用担当者もこのブランドを代表しています。敬意と注意がこれらのブランド価値の一部である場合、企業はすべての申請者に最初の確認とプロセスが完了したことの通知で応答する必要があります。自動化のデジタル時代では、多くの応募者であっても、これができない理由はありません。繰り返しになりますが、「才能のための戦争」では、そうしないことは悪い習慣と見なされる可能性があります。さらに悪いことに、候補者が最終的にこの特定の会社からのニュースレターやスパムに襲われたとき。

第二に：あなたは常にあなたの専門家の世界で二度人々に会います。不合格の候補者は、競合他社に転職したり、顧客になったり、会社に関連する他の分野で影響力を得ることができます。所有権の構造や提携、合併、買収が変化し続ける今日の世界では、昨日の悪い印象が永続的な影響を与える可能性があります。代わりに、企業が候補者を尊重して扱い、選考プロセスで最新情報を提供する場合、特に候補者が他の候補者よりも先にフィニッシュラインを超えなかった理由を理解できる場合は、失敗した候補者を支持者として獲得することもできます。専門家は「いいえ、ありがとう！」と一緒に暮らすことができます。しかし、専門家はまた、彼ら自身の分析と改善のために、「いいえ」の理由を理解したいと思っています。人事担当者や採用担当者が傲慢に出くわし、プロセスをうまく処理しないと、採用プロセスは応募者を通じて外部と共有する重要な経験であるため、企業の評判を損なう可能性があるというリスクがあります。。

「彼/彼女は（…ビッグネーム…）のために働いたので、彼/彼女は上手でなければなりません

私を含む人々は時々幻想に陥ります。履歴書や名刺に記載されている有名な会社名は、この会社の人はあまり知られていない会社の候補者よりも優れているかもしれないという考えを刺激することがよくあります。あなたが最も売れている製品のキャンペーンに関与しているマーケティングマネージャーであるならば、あなたのエゴはあなたがより挑戦的な製品を売る少し難しい仕事をしている人よりあなたが優れているとあなたに言うかもしれません。光沢のある名前は、この特定の候補者がサクセスストーリーで個人的に持っていた実際の影響と役割について何も述べていないため、致命的に眩しいことがあります。私は、本当の個人的な影響を示すことができ、分析的および水平思考の問題解決者であり、責任を負い、幸運な状況や偶然の波に乗ることができた他の候補者を凌駕する候補者を好みます。

回復が最初の議題であるとき、失敗はしばしば良い学習経験です。失敗した試みに関与したときに歯を蹴り込むことは、成功したケースに何らかの形で参加すること以上のことをあなたに教えるかもしれません。ストーリーテリングが採用ゲームに影響を与えることには同意しますが、簡単な過去を持つ素晴らしい個性はないと思います。繰り返しになりますが、ポストCOVID-19の時代には、必要な「眩惑者」は少なくなり、重要なタスクに対処し、困難な状況になったときに優れた態度を示した実績のある人が増えます。何十年にもわたる成長の中で、多くの人々が危機を経験したことがないため、回復、リストラ、およびターンアラウンドのニーズに対処して管理できる人はほとんどいません。

「私たちは何をする必要があるかについて非常によく相互理解していました

確かに、これは厄介な問題です。あなたは、あなたと、または彼らの間で絶えず議論し、議論している人々と一緒に働く余裕はありません。ほとんどの運用上の役割では、チームメンバーとマネージャーの間で建設的な議論を最小限に抑える必要があります。しかし、もう一度、しばらくの間あなたのエゴを忘れてください。うまくいけば、あなたは履歴書のプロフィールを雇いたくないでしょう、あなたは頭脳と専門家の意見を持つ人々も望んでいます。あなたは回復力を期待していますか？そうすれば、あなたも弾力性があります。インターンは、経験豊富な人の誰もが考えたことのない素晴らしい提案や解決策を思いつくのを見てきました。「インターン」からの意見だったので却下しましたか？いいえ、しませんでした。私はすべての人に共通の使命の所有権を作成することをお勧めします。前向きな考え方は確かにその所有権を作成するための重要な部分です。したがって、私は面接で候補者に挑戦するのが好きで、彼らが建設的な方法で私に挑戦した場合、彼らはポイントを獲得します。覚えておいてください：「耳を貸さないリーダーは、最終的には何も言うことがない人々に囲まれるでしょう」（不明）。

共通点のある人に共感する人間の傾向があります。採用マネージャーの場合、これは同様のキャリアまたはバックグラウンド、同じ学校、出身国、「バディネットワーク」、信念、経験、または一般的な以前の雇用主であり、多くの場合、採用の固定観念につながります。人々は適合に快適に感じます。時には、それは単なる虚栄心です。心理学では、これは「集団思考現象」と呼ばれています。しかし、繰り返しになりますが、XNUMX人が常に同じ見解を共有している場合、そのうちのXNUMX人は役に立たなくなります。多様性は、性別、民族、年齢に限定されません。多様性の真の価値は、さまざまな見方や貢献にあります。また、経験にはXNUMXつの異なる兆候があります。一方で、偏狭な人々となると、彼らの経験は会社にとって（そして彼ら自身にとって）負担になる可能性があります。しかし、組織が常に学習と非学習の能力を保持しているオープンマインドなベテランの専門家からの幅広い経験を解き放つことができれば、それは途方もない時間とお金を節約し、最終的にはビジネスの命の恩人になります。

Covid19後の時代のように、リエンジニアリングと再設計のプロセスとサービスは非常に重要です。企業の手順書なしで迷子になったり、他の人が解決策を提供するのを待っているだけの人は必要ありません。必要に応じて車輪の再発明をしたり、飛行中に飛行機を修理したりできる人が必要になります。

「私たちは戦略を立てています。あなたの心配ではありません

会社の代表者が、「彼らの」会社またはビジネス戦略の開発に関与する「有名な」コンサルタント会社の19つを持っているとあなたに言うとき、それは常に驚くべきことです。私自身、関連する一流の戦略コンサルタントに携わってきたので、外部から新しい考え方を取り入れることには大きな価値があることを私は知っています。しかし、それは真実の半分にすぎません。観光、旅行、ホスピタリティの世界、そしておそらく他の業界でも、次に何をすべきかを概説した戦略文書と「パワーポイントチャート」が不足することはありません。単に実行の欠如があります。この実行の欠如は、所有権の欠如から始まります。特に企業の世界では、戦略はほとんど幹部の内輪で議論されているため、十分に伝達されておらず、行動に変換されていません。多くの場合、それらはチームメンバーと会社の従業員の大多数にとって空のフレーズです。戦略を成功させるための重要な要件のXNUMXつは実装です。これは、各チームメンバーが、その戦略内での自分の特定の役割と、提供する必要のあるいくつかのKPIを知っている場合にのみ機能します。これを達成するには、所有権が重要であり、その結果、参加とフィードバックも重要です。 COVID後のXNUMX回では、かつては健全な長期戦略であったものをすべて船外に投げ出す必要はないかもしれません。ただし、いくつかの基本的なことは、誰もが異なる方法で何をすべきかを知っているような方法で確実に適応させる必要があります。あなたのアプローチに応じて、あなたは非常に異なる結果を得る：部下に命令を与えるか、戦略の所有権を共有し、彼らを勝ち取って、彼らをさらに前進させるために本当に従事させる。

コアコンピテンシーのCOVID前後のパラダイム

ここでは、パンデミックが既存のトレンドを生み出すのではなく、強制し加速していると安全に推測できます。これは、デジタル化、リモートでの作業、および健康への懸念の高まりに当てはまります。さらに、この状況は、旅行、ホスピタリティ、および観光業界に大きな打撃を与え、数十年の成長と繁栄からショック状態に陥っています。数週間以内に、封鎖による金融危機、潜在的な不況の脅威、そして回復の見通しを予測することが困難になります。成長時には、特定の能力や慣行が求められ、いくつかの弱点はそれほど明白ではありませんが、回復には別のアプローチが必要です。戦略的、財政的、および運用上。したがって、これには、高く飛ぶときに無視されていた可能性のあるさまざまな能力と考慮事項の必要性が含まれます。下のグラフでは、回復時間のニーズと能力に対して、「ゴールドラッシュ」時間の特定の値または側面を設定しています。これは確かに完全なリストではありません。基本的な目的は、時代がどのように変化したかを視覚化することであり、一般的な条件も視覚化することです。これらの条件は、異なるアプローチ、異なる考え方、および異なる優先順位で対処する必要があります。

私の専門的なアーカイブからの経験と結果としての結論

過去XNUMX年間、他の冒険的な任務の中で、私は東南アジアでさまざまな開発とトラブルシューティングの任務を負いました。リーダーシップの面では、それぞれがXNUMXつの異なる国（リバークルーズ、ホテルの船、遠足など）で豪華なサービスを提供するXNUMXつの異なる会社の合併後の統合の指揮を執ることは、最もエキサイティングで挑戦的なミッションのXNUMXつでした。持っていた。需要は高く、予測は素晴らしく、課題は戦略的なシフトやターンアラウンドを提供することではありませんでしたが、運用上、両社はビジネスに対するアプローチが大きく異なり、実際の構造化された管理システムも信頼できる制御システムもありませんでした。最も困難な側面は、XNUMXつの会社のそれぞれが異なる民族的起源の異なるグループによって支配されていたということでした。彼らの国の長くて争いの豊富な歴史の中で紛争がありましたが、それは完全に忘れられていませんでした。さて、専門家の観点からは、私がしなければならなかったことは論理的で簡単に思えました。紙の上では、運用の合理化、共通の標準と手順の確立、そして会社に信頼できるデータを提供する制御システムです。しかし、手元にあるこの構造でこれを見抜くことが真の課題でした。合併後の状況は通常、労働者の見当識障害の時期であり、彼らの通常の習慣や慣行に固執することは自然な反応でした。変更管理は、自信をつけることから始まります。確固たるリーダーシップを確立すると同時に、所有権を確立することが、この状況の決定要因でした。ここでは、適切な可能性を秘めた人々を特定し、育成し、団結したオーナーシップの精神を育む努力が最もやりがいのある結果であり、最終的にはブレークスルーを達成するのに役立ちました。

孔子によれば、私たちが知恵を学ぶことができるXNUMXつの方法があります： '最初に、最も高貴な反射によって。第二に、最も簡単な模倣による。そしてXNUMX番目は経験によるもので、これは最も苦いものです。経験が私に最も教えてくれたようで、反省がなければ、それは何の価値もありません。

東南アジア（そして多くの場合他の場所でも）では、プロジェクトで効果を発揮するには、文化遺産とメンタリティに関して最も関連性の高いコミュニケーションのコードを解読し、ビジョンを作成して、全員をその一部にする必要があります（従業員は一般的にコーチングを高く評価しています）戦略的ビジョンにおける彼らの役割に関して）そしてさらに、あなたが特定の原則と規律をしっかりと維持するならば、あなたはあなたが考えることができる最も忠実で献身的で魅力的な仲間を持つでしょう。ただし、デスクに座って企業階層、メモ、電子メールを使用して管理している場合は、明確に理解されていない可能性があり（確かに所有権の生成に関してはそうではありません！）、おそらく何も起こりません。アジア社会の中心的な問題である顔を失うことを恐れて、関係者もあなたに知らせないでしょう。多くの場合、見た目どおりのことは何もありません。

約XNUMX年前に別のエピソードが始まりましたが、少なくとも関係者のXNUMX人にとっては成功しませんでした。その時、私は旅行とホスピタリティ関連サービスの世界的な高級プロバイダーのヨーロッパ本社に招待されました。主にホテルといくつかの珍しい魅力的な他のサービスで、アジア太平洋部門の資産と開発を管理するための潜在的な割り当てについて話し合いました。。以前のアジアでの仕事の経験から、私は世界のその地域で働くことをとても楽しんでいます。

当時話し合っていたこの課題の場合、最初の調査で、その分野の会社の資産が優れた製品であるにもかかわらず、期待に応えられなかった理由を示すいくつかの明らかな指標が示されました。おそらく、会社は典型的なホテル経営者のキャリアの背景を探しておらず、より独創的な戦略志向の起業家のプロフィールに興味を持っていたので、私たちは同じページにいるようでした。当時、主に管理費とロイヤルティ料から得られる収入に基づく国際的なホテルチェーンの一般的なビジネスモデルはすでに摩耗している同社は規模の経済よりも範囲の経済を重視しているようでした。それで、私は非常にやる気があり、自信があり、興味を持っていました。残念ながら、最初の話し合いの直後に、すべてのグローバル資産を含む会社が突然売りに出され、話し合いは時代遅れになりました。

私はもう19年間フォローアップせず、それ以上の透過的なステータス更新も取得しませんでした。 19か月後、トレードプレスで新しい所有者について読みました。偶然にも、グローバルなCovidXNUMXの封鎖のちょうどその時に、彼らは、ホスピタリティ業界が長期間にわたって働くことに慣れていた方法を運用、スケーリング、および複製した実績を持つステレオタイプの「ex-patプロファイル」を採用しました。これは、ホスピタリティの世界が封鎖されており、勢いと競争力を取り戻すために革新的な破壊的アプローチを必要としているときに、従来のビジネス上の考慮事項、考え方、および能力がすでに最も豊富にある会社での「適合採用」の決定だったようです。利点。ホテルのラベルの拡大がピークに達した時期、そしてCovid-XNUMXのおかげで、投資家が新しいホテルの物件以外の分野を探すことが期待されていたとき、会社はまだ時代遅れの慣行を復活させると信じていました。彼らはパンデミックの前にすでに世界的にあまりうまく機能しておらず、新しいホテルのパイプラインは封鎖前でさえ何年もの間空でした。

　おもてなしのためのアセットライト戦略企業はパンデミックの前にすでに需要側で消耗しており、今後数年間で機会の供給が減少することで弱体化するでしょう。規模の経済があまり期待できない場合は、範囲の経済が代替ルートになる可能性があります。しかし、サービスの再設計と再発明、またはバリューチェーンの拡張は、レプリケーションよりも重要です。

公平を期すために、会社が雇用した幹部は依然として回復に大きく貢献する可能性があります。しかし、Covid-19の「裂け目」は一時的な問題であり、それ以上の長期的な影響はないと考える企業もあることを思い出しました。私にはわからないが、この観察の背後にある詳細な事実と評価を無視すると、このケースは、企業が根本的に新しい状況、要件、優先順位にゆっくりと反応するか、まったく反応しないか、要件の変化が見られない可能性があることを一般的に説明するのに適しています。エグゼクティブプロファイル。彼らはおそらく、ホスピタリティにおける国際的なスケーリング、ラベリング、複製、フランチャイズ（しばしば管理契約と呼ばれる）は、企業のガイドラインとともに、ショック後も実質的なことが何も起こらなかったかのように同じように進むだろうという考えを保持しました。、何十年にもわたる成長の中で機能してきた能力プロファイルと実践のタイプは、疑問の余地がないままであり続けるでしょう。

仮に、多くの企業ホテルの経歴と背景が非常に似ているかどうかを尋ねることができます。したがって、適合性の考え方は非常に顕著であり、過去数十年にわたる劇的な戦略的変化への露出は比較的低く、その結果、回復に取り組む際の古いパラダイムに従うことが最も可能性の高いアプローチです。予想された。ある程度、それは私にとっては問題ないでしょう。昨日のシステムを再構築し、これがパンデミックの前にすでに飽和状態に直面していたときに、この練習に過度のストレスがかかっていたときにもう一度考え直すことは意味がないと私は信じています。

この結論は、気候変動の影響や、グローバリゼーション、景気後退、水平成長の制限に関する新しい理論に基づいているだけでなく、私たちがどのように働き、どのように旅行、生活、食事、睡眠をとるか、そしてどのように私たちが将来的に私たちのお金を使うでしょう：違ったやり方で。

COVID-19のパンデミックが一時的な混乱以上のものであることに同意する場合は、回復と再構築のビジネスに対するいくつかの永続的な変化と結果を信じることもできます。偏見やステレオタイプのカテゴリーは危険であり、多くの場合不公平または適用できないことがよくありますが、「企業の兵士」によってほとんど開発または考慮されていない、地平線上の新しいコアコンピテンシーに対する需要が高まっていることは論理的です。企業の世界では、トップレベル（時にはそのレベルを含む）のすぐ下で、他者の責任についてすぐに学び、それに応じてサバイバルプリンシパル（しばしば「CYA」ポリシーまたは 責任のなすり合い）。ここでは、レジリエンスは、企業や会社の福祉よりも、個人的なキャリアアップの観点から見られることが多いです。構造化されておらず、多くの場合、より困難な起業家精神にあふれた環境では、状況を改善し、付加価値を生み出すために他に何ができるかを常に再考する必要があります。プラスの影響を与えるあなた自身の責任は無制限です。他のいくつかの貴重な資産の中で、違いを生むのは所有権の程度です。目前の課題に取り組む際のこれらの異なるアプローチは、非常に近い将来明らかになるでしょう。異なる時代は異なるルールを要求します。破壊的な時間は破壊的な答えを生み出し、見当識障害の期間には、コミットされた「初期の鳥がワームを捕まえる可能性があります」。

危機を無駄にしないでください！強く出てください。 頑張って健康を維持しましょう！

簡単な経歴リチャード・アダム

資産管理と投資、目的地、リゾート、レジャー施設、商業用不動産の開発、およびグリーンフィールド戦略から実行可能な訪問者体験と維持の提供まで、360度の視点からの場所づくりにおける経験豊富な国際的な経営幹部および取締役、4大陸での実務経験と、苦痛を伴う困難なリストラまたは復旧ミッションでの一連の成果を持ち、取締役会レベルで20年の報告を行っています。デジタル擁護者、メディアの訓練を受けた、実績のある演説家、際限なく好奇心旺盛。

著者も参照してください SlideShareの プレゼンテーションや講演のサイト。 LinkedInのプロフィール

#再構築旅行