アナリストや投資家の面前において、当社はグループの組織・業務構造を見直し、グループ内の連携と責任体制を再編するという目標を再確認しました。グループ機能と航空会社間の連携をより緊密かつネットワーク化することで、相乗効果を高め、効率性を向上させることを目指しています。顧客、株主、そして従業員にとって持続可能な価値を創造するため、当社はグループ傘下の4つの戦略的柱に注力しています。
ルフトハンザネットワーク航空
ネットワーク航空 ルフトハンザ、 スイスインターナショナルエアラインズ、オーストリア航空、ブリュッセル航空、ITA航空：組織構造とプロセスの調整、そしてより緊密な統合により、各航空会社は今後、より緊密な連携を強めていきます。これにより、責任体制の明確化、連携の促進、意思決定プロセスの迅速化が実現します。グループ全体でのあらゆるコマーシャルオファー管理（例：全ハブ航空会社の短・中距離路線ネットワーク管理）を統括することで、生産性と効率性が向上します。また、各航空会社は、世界的な航空需要の堅調な推移からも恩恵を受けています。
航空機およびエンジンメーカーのサプライチェーンにおける継続的な遅延により、この需要は逼迫した供給によって満たされており、これは平均収益と搭乗率にプラスの影響を与えています。ルフトハンザグループは欧州における統合に積極的に取り組んでおり、ITA航空の迅速な統合を通じてこれを印象的に実証しています。中核ブランドであるルフトハンザ航空の「ターンアラウンド」をはじめとする既存の変革プログラムは、収益実績を大幅に強化するために着実に実行されています。同社史上最大規模の機材近代化は、将来の存続と収益性の向上のための重要な戦略的要素であり、イノベーション、持続可能性、そして最高品質への明確なコミットメントを示しています。ルフトハンザグループは、2030年までに長距離機100機を含む230機以上の新造機を導入する予定です。
ユーロウイングス
ポイントからポイントへ ユーロウィングス：ヨーロッパのバリューエアラインとしてのリストラとリポジショニングの成功と大幅な収益増加に伴い、ユーロウィングスの成功物語は今後も続く見込みです。特に、ユーロウィングスはレジャー旅行のサービスを着実に拡大しています。2025年春に分社化されたツアーオペレーターのユーロウィングス・ホリデーズは、急成長を遂げてドイツのツアーオペレーター上位10社に入るという明確な目標を掲げ、観光事業に革新とダイナミズムをもたらしています。ユーロウィングス史上最大規模の機材更新により、運用コストの大幅な削減が見込まれ、さらなる推進力となります。新しい短・中距離ジェット機（ボーイング737-8 MAX 40機）を段階的に導入することで、ユーロウィングスはヨーロッパの航空業界で最も若い機材群の一つを運航することになります。
ルフトハンザ テクニック
MRO ルフトハンザ テクニックと共に：航空機技術サポートの世界的マーケットリーダーであるルフトハンザ テクニックは、将来に向けたプログラム「アンビション 2030」の実施に向けて順調に進んでいます。コアビジネスの成長、拠点の拡大、カナダやポルトガルといった国際的なプレゼンスの拡大、そしてデジタルビジネスモデルの拡張への包括的な投資により、2030年までに収益と利益を大幅に増加させ、将来の事業基盤をさらに強化することが期待されています。ルフトハンザ テクニックは、民間航空会社向けビジネスに加え、成長分野における確固たる地位を築くため、新たに設立した「防衛」部門の開発も進めています。
ルフトハンザ・ロジスティクス
物流 ルフトハンザ・カーゴとの提携。ルフトハンザ・カーゴは、特にeコマース事業における需要の高まりと、世界市場の変動性から生じるビジネスチャンスの恩恵を受けています。欧州最大の貨物航空会社であるルフトハンザ・カーゴの貨物容量拡大、フランクフルト空港の中央貨物ハブへの6億ユーロという巨額投資、そして自動化とデジタル化の継続的な推進により、ルフトハンザ・カーゴの収益性は向上し、航空貨物部門で世界トップ3の企業へと成長しました。
一貫した変革 ルフトハンザグループ
2025年以降、ルフトハンザグループは大規模な投資と包括的な調整を行うことになります。特に、ルフトハンザ航空における機材更新や「ターンアラウンド」といった将来のプログラムは、ルフトハンザグループの長期的な強化、生産性、効率性、収益性の向上を目指す包括的な改革の一環です。これらの新たな施策は、既に目に見える効果を上げています。
ルフトハンザグループは今後数年間、デジタル変革をさらに推進していきます。すべてのIT機能を経営委員会傘下の一つの部門に統合し、「デジタル・ハンガー」のデジタル部門とコンピテンシーを「イノベーション＆テック・ファクトリー」と新たな中核部門に統合することで、デジタルに関する専門知識を大幅に拡大することを目指します。
もう一つの価値創出の原動力は、ルフトハンザ・グループの顧客ロイヤルティ・プログラム「Miles & More」です。2030年までにアクティブ会員数を50%増加させる計画です。Miles & Moreクレジットカードの新たなパートナーとしてドイツ銀行が決定したこと、そしてマリオット・ボンヴォイとの戦略的パートナーシップ締結を受け、今後数年間、ロイヤルティ、決済、パートナーシップ、リテールメディアの各分野は、グループの成長分野として着実に拡大していく予定です。
新たな中期財務目標
その結果、ルフトハンザグループは、10年末までに収益性が大幅に向上すると見込んでいます。そのため、ルフトハンザグループは新たな野心的な中期財務目標を設定しました。これは、ルフトハンザグループの過去の業績を上回ることを目指しています。
最終的に、前述のすべての取り組みは、明確な共通目標、すなわち、将来に向けた企業の位置付けを確立し、株主にとって持続的に魅力的なリターンを実現することを目指しています。この目標達成のため、当社は2028年から2030年にかけて、以下の財務目標の達成を目指しています。
- 調整後EBITマージン8～10％
- 税引前調整ROCE（投下資本利益率）15～20％
- · 調整後フリーキャッシュフローは年間2.5億ユーロ以上
財務目標達成の基盤は、引き続き財務健全性です。ルフトハンザグループは、現在と同様に、今後も主要格付け機関による投資適格格付けの取得を目指します。また、潜在的な危機への備えとして、ルフトハンザグループは引き続き8億ユーロから10億ユーロの最低限の流動性を維持します。
また、同社は連結純利益の20％から40％を株主に配当するという既存の配当方針を堅持する。
ルフトハンザグループ内の統合的な協力は、将来的にグループ各社間の協力を規定するプロセスと構造に大きな変化をもたらすでしょう。これに基づき、ルフトハンザグループは、業務の重複など、将来的に不要となる業務を見直しています。特に、デジタル化と人工知能の活用拡大によってもたらされる大きな変化は、多くの分野とプロセスにおいて効率性の向上につながるでしょう。
これらの展開と構造調整により、ルフトハンザグループは2030年までに全世界で約4,000人の人員削減を計画しており、その大部分はドイツ国内で実施される予定です。これは社会パートナーとの協議に基づき実施されます。業務運営上の役割ではなく、管理部門に重点が置かれることになります。
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